隧道視野效應

隧道視野效應：一個人若身處隧道，他看到的就只是前後非常狹窄的視野。
不能缺乏遠見和洞察力，視野開闊，方能看得高遠。

馬太效應

馬太效應（Matthew Effect），是指好的愈好，壞的愈壞，多的愈多，少的愈少的一種現象。
即兩極分化現象。來自於聖經《新約•馬太福音》中的一則寓言。

1968年，美國科學史研究者羅伯特·莫頓（Robert K. Merton）
提出這個術語用以概括一種社會心理現象：
“相對於那些不知名的研究者，
聲名顯赫的科學家通常得到更多的聲望即使他們的成就是相似的，
同樣地，在同一個項目上，聲譽通常給予那些已經出名的研究者，
例如，一個獎項幾乎總是授予最資深的研究者，即使所有工作都是一個研究生完成的。”

此術語後為經濟學界所借用，反映貧者愈貧，富者愈富，
贏家通吃的經濟學中收入分配不公的現象。

達維多定律

達維多定律,英特爾公司副總裁威廉.H.達維多(William H Davidow)提出。
一家企業要在市場中總是占據主導地位，
那麼就要做到第一個開發出新一代產品，第一個淘汰自己現有的產品。

吉格勒定理

吉格勒定理(Giegler Theory)吉格勒定理：設定高目標等於達到了目標的一部分
提出者：美國行為學家J·吉格勒點評：氣魄大方可成大，起點高才能至高。

跳蚤效應

跳蚤效應:管理者不要自我設限。
“跳蚤效應”來源於一個有趣的生物實驗，
生物學家往玻璃杯中放入一隻跳蚤，跳蚤輕易的就跳出來了。
再把這隻跳蚤放入加蓋的玻璃杯中，結果一次次跳起，一次次被撞。
最後，這隻跳蚤變的聰明起來，它開始根據蓋子的高度來調整自己所跳的高度。
一周之後取下蓋子，而跳蚤卻再也跳不出來了。

蘑菇管理定律

“蘑菇管理定律”指的是組織或個人對待新進者的一種管理心態。
因初學者常被置於陰暗的角落,不受部門的重視，只做一些打雜跑腿的工作，
有時還會被澆上一頭大糞，受到無端的批評、指責、代人受過；
組織或直屬領導任其自生自滅；
初學者得不到必要的指導和提攜，這種情況與蘑菇的生長情景極為相似。
一般在管理機構比較正式的大企業和公司里，這種情況比較多。
管理者要提早認識到這種現象並加以預防利用，才能做到事半功倍的管理效果！

毛毛蟲效應

毛毛蟲習慣於固守原有的本能、習慣、先例和經驗，而無法破除尾隨習慣而轉向去覓食。

鳥籠邏輯

掛一個漂亮的鳥籠在房間里最顯眼的地方，過不了幾天，
主人一定會做出下面兩個選擇之一：
把鳥籠扔掉，或者買一隻鳥回來放在鳥籠里。這就是鳥籠邏輯。
這種被別人用習慣思維的邏輯推理誤解，
並且最終屈服於強大的慣性思維的事情，生活中並不少見。
一些創新、改革碰到的阻力大多數就是來自於傳統和習慣。

霍布森選擇效應

1631年，英國劍橋商人霍布森販馬時，把馬匹放出來供顧客挑選，
但附加上一個條件，即只許挑最靠近門邊的那匹馬。
顯然，加上這個條件實際上就等於不讓挑選。
對這種無選擇餘地的所謂「選擇」，後人譏諷為「霍布森選擇效應」。

權威效應

權威效應，又稱為權威暗示效應，
是指一個人要是地位高，有威信，受人敬重，
那他所說的話及所做的事就容易引起別人重視，
並讓他們相信其正確性，即“人微言輕、人貴言重”。

彼得原理

《彼得原理》（英語：Peter Principle）
是管理學家勞倫斯·彼得（Laurence J. Peter）在1969年出版的一本同名書，
裡面提出的「彼得原理」是指：
在組織或企業的等級制度中，人會因其某種特質或特殊技能，
令他在被擢升到不能勝任的地步，相反變成組織的障礙物（冗員）及負資產。

三分之一效應

抽獎是一個典型事例。雖然大家覺得每一張簽的“中彩率”都差不多，
但對第一張和最後一張大家在心裡都會有一點兒抗拒，
總認為不可能那麼巧，兩張票只好落在了最後和最前。
於是在沒有特殊提示的情況下，絕大多數人都覺得從中間隨手抽一張的“獲獎率”要大一些。

卡貝定律

卡貝定律：放棄有時比爭取更有意義
提出者:美國電話電報公司前總裁卡貝
點評：放棄是創新的鑰匙。

跨欄定律

跨欄定律：即一個人的成就大小往往取決於他所遇到的困難的程度。
提出者：著名的外科醫生阿費烈德

木桶原理

木桶原理又稱短板理論，木桶短板管理理論，所謂“木桶理論”也即“木桶定律”，
其核心內容為：一隻木桶盛水的多少，並不取決於桶壁上最高的那塊木塊，
而恰恰取決於桶壁上最短的那塊。根據這一內容，可以有兩個推論：
其一，只有桶壁上的所有木板都足夠高，那木桶才能盛滿水。
其二，只要這個木桶里有一塊不夠高度，木桶里的水就不可能是滿的。

德尼摩定律

德尼摩定律:凡事都應有一個可安置的所在，一切都應在它該在的地方。
提出者：英國管理學家德尼摩
點評：知人善任才能成就事業。

巴納姆效應

巴納姆效應
（英語：Barnum effect，是Paul Meehl為表對費尼爾司·泰勒·巴納姆的敬意而命名，
又稱佛瑞效應、Forer effect）是一種現象，
人們會對於他們認為是為自己量身訂做的一些人格描述給予高度準確的評價，
而這些描述往往十分模糊及普遍，以致能夠放諸四海皆準適用於很多人身上。
巴納姆效應能夠對於為何不少偽科學如占星學、
占卜或心理測驗等被普遍接受提供一個不十分完全的解釋。

參與定律

參與定律是由美國著名企業家M·K·阿什提出的。
他認為：每個人都會支持他參與創造的事物。
點評：參與是支持的前提。凡是人們最關心的，人們往往也樂於為它操心。

羅密歐與朱麗葉效應

羅密歐與朱麗葉效應也叫做“禁果效應”，越是禁止的東西，人們越要得到手。
這與人們的好奇心與逆反心理的現有關，這種逆反心理現象就是“羅密歐與朱麗葉效應”。

過度理由效應

“過度理由效應”是一個社會心理學現象，說的是：
每個人都力圖使自己和別人的行為看起來合理，因此總是為行為尋找理由。
一旦找到了認為足夠的原因，一般就不會再繼續尋找下去；
在尋找行為原因的時候，總是先找那些顯而易見的外在原因。
當外部原因足以解釋行為的時候，人們一般就不再去尋找內部深層次的原因了。

留面子效應

與登門檻效應相反，
留面子效應是指人們拒絕了一個較大的要求後，
對較小要求接受的可能性增加的現象。
為了更好地使人接受要求，提高人的接受可能性的最好辦法，
就是先提出一個較大的要求，這種方法被稱為“留面子技術”

塞里格曼效應

當一個人發現無論他如何努力,無論他做什麼,結果都是失敗的時候,

他就會給自己一個定位:自己沒那個能力,因此,他就會喪失鬥志,精神崩潰,

最終就會放棄所有努力,真的陷入絕望

皮格馬利翁效應

皮格馬利翁效應，也有譯“畢馬龍效應”、“比馬龍效應”，
由美國著名心理學家羅森塔爾和雅格布森在小學教學上予以驗證提出。
亦稱“羅森塔爾效應(RobertRosenthal Effect)”或“期待效應”：
“說你行，你就行，不行也行；說你不行，你就不行，行也不行。”
皮格馬利翁效應告訴我們,
當我們懷著對某件事情非常強烈期望的時候,我們所期望的事物就會出現。

杜利奧定理

杜利奧定理：沒有什麼比失去熱忱更使人覺得垂垂老矣
提出者：美國自然科學家、作家杜利奧
點評：精神狀態不佳，一切都將處於不佳狀態。
人與人之間只有很小的差異，但這種很小的差異卻往往造成了巨大的差異！
很小的差異就是所具備的心態是積極的還是消極的，巨大的差異就是成功與失敗。
成功人士的首要標誌，就在於他們有熱情積極的心態。
一個人如果心態積極，樂觀地面對人生，
樂觀地接受挑戰和應付麻煩事，那他就成功了一半。

盧維斯定理

盧維斯定理 ，美國心理學家盧維斯提出。
謙虛不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。
如果把自己想得太好，就很容易將別人想得很糟。

霍桑效應

霍桑效應(Hawthorne Effect)或稱霍索恩效應是管理學中的一個名詞，
它是指由於受到額外的關註而引起努力或績效上升的情況。
究其來歷，則源於一次失敗的管理研究。

光環效應

光環效應(Halo Effect)又稱“暈輪效應”、“成見效應”、“光圈效應”、
“日暈效應”、“以點概面效應”、“月暈效應”，它是一種影響人際知覺的因素。
指在人際知覺中所形成的以點概面或以偏概全的主觀印象。
提出者：暈輪效應最早是由美國著名心理學家愛德華·桑戴克於20世紀20年代提出的。
一個人的某種品質，或一個物品的某種特性一旦給人以非常好的印象，
在這種印象的影響下，人們對這個人的其他品質，
或這個物品的其他特性也會給予較好的評價。

近因效應

所謂近因效應：與首因效應相反，
是指在多種刺激一次出現的時候，印象的形成主要取決於後來出現的刺激，
即交往過程中，我們對他人最近、最新的認識占了主體地位，
掩蓋了以往形成的對他人的評價，因此，也稱為“新穎效應”。
多年不見的朋友，在自己的腦海中的印象最深的，其實就是臨別時的情景；
一個朋友總是讓你生氣，可是談起生氣的原因，大概只能說上兩、三條，
這也是一種近因效應的表現。在學習和人際交往中，這兩種現象很常見。

定勢效應

所謂思維定勢效應是指，人們因為局限於既有的信息或認識的現象。
人們在一定的環境中工作和生活，久而久之就會形成一種固定的思維模式，
使人們習慣於從固定的角度來觀察、思考事物，以固定的方式來接受事物。

刺蝟法則

所謂“刺蝟法則”是說為了研究刺蝟在寒冷冬天的生活習性，
生物學家作了一個實驗：把十幾隻刺蝟放到戶外的空地上。
這些刺蝟被凍得渾身發抖，為了取暖，他們只好緊緊地靠在一起，
而相互靠攏後，又因為忍受不了彼此身上的長刺，很快就又要各自分開了。
可天氣實在太冷了，它們又靠在一起取暖。
然而，靠在一起時的刺痛使它們不得不再度分開。
挨的太近，身上會被刺痛；離的太遠，又凍得難受。
就這樣反反覆復地分了又聚，聚了又分，不斷地在受凍與受刺之間掙扎。
最後，刺蝟們終於找到了一個適中距離，既可以相互取暖，又不至於被彼此刺傷。

杜根定律

杜根定律:強者不一定是勝利者，但勝利遲早都屬於有信心的人。
提出者：美國職業橄欖球聯會前主席D·杜根
點評：信心決定成敗。
如果你只接受最好的，你最後得到的往往也是最好的，只要你有信心。

托利得定理

托利得定理由法國社會心理學家H·M·托利得提出。
“測驗一個人的智力是否屬於上乘，
只看腦子裡能否同時容納兩種相反的思想而無礙於其處世行事。”

奧卡姆剃刀定律

奧卡姆剃刀，是由14世紀邏輯學家、
聖方濟各會修士奧卡姆的威廉（William of Occam，約1285年至1349年）提出。
奧卡姆（Ockham）在英格蘭的薩里郡，那是他出生的地方。
他在《箴言書註》2捲15題說“切勿浪費較多東西去做用較少的東西同樣可以做好的事情。”

啤酒效應

營銷界有一個很著名的且由來已久的啤酒效應法則。
啤酒效應指的並非僅是啤酒行業的現象，
而是營銷流通領域一種具有普遍意義的現象。
由於鏈中各節點企業之間資訊的不對稱以及為了追求自身利益的最大化，
造成了需求資訊在內部的傳遞中失真。

犬獒效應

犬獒效應：讓企業在競爭中生存,困境是造就強者的學校
當年幼的藏犬長出牙齒並能撕咬時，
主人就把它們放到一個沒有食物和水的封閉環境里讓這些幼犬自然適應殘酷的環境，
最後剩下一隻活著的犬，這隻犬稱為獒。據說十隻犬可產生一隻獒。

蔡戈尼效應

蔡戈尼效應又名蔡戈尼克記憶效應，是指人們天生有一種辦事有始有終的驅動力，
人們之所以會忘記已完成的工作，是因為欲完成的動機已經得到滿足；
如果工作尚未完成，這同一動機便使他對此留下深刻印象。

最大笨蛋理論

凱恩斯（John Maynard Keynes）的“最大笨蛋理論”，
又稱為“博傻理論(Greater Fool Theory)”：
期貨和證券在某種程度上是一種投機行為或賭博行為。
比如說，你不知道某個股票的真實價值，但為什麼你花20元去買走1股呢？
因為你預期有人會花更高的價錢從你那兒把它買走，這就是凱恩斯所謂的“最大笨蛋理論”。
你之所以完全不管某樣東西的真實價值，即使它一文不值，你也願意花高價買下，
是因為你預期有一個更大的笨蛋，會出更高的價格，從你那兒把它買走。
投機行為的關鍵是判斷有無比自己更大的笨蛋，
只要自己不是最大的笨蛋就是贏多贏少的問題。
如果再也找不到願出更高價格的更大笨蛋把它從你那兒買走，那你就是最大的笨蛋。

培哥效應

在有些電視節目中，曾有人做過所謂奇特的記憶表演。
一般都是在舞臺上立一塊黑板，
然後隨意讓觀眾說出一些詞語、數字、節目名稱、公式、外語單詞等等，
並按序寫在黑板上。表演者在這一過程中不看黑板，
但他卻能根據觀眾的要求準確地講出其中的任意一項內容，
甚至還能把全部內容倒背出來，這就是所謂的培哥效應。

倒U形假說

“倒U形假說”亦稱“貝克爾境界”，
指當一個人處於輕度興奮時，能把工作做得最好。
當一個人一點兒興奮都沒有時，也就沒有做好工作的動力了；
相應地，當一個人處於極度興奮時，隨之而來的壓力可能會使他完不成本該完成的工作。

布利斯定理

布利斯定理，由美國行為科學家艾得•布利斯提出。
用較多的時間為一次工作事前計劃，做這項工作所用的總時間就會減少。
事前想得清，事中不折騰。

破窗效應

破窗效應：及時矯正和補救正在發生的問題。
破窗效應是犯罪學的一個理論，
該理論由詹姆士·威爾遜（James Q. Wilson）及喬治·凱林（George L. Kelling）提出，
並刊於《The Atlantic Monthly》1982年3月版的一篇題為《Broken Windows》的文章。
此理論認為環境中的不良現象如果被放任存在，會誘使人們仿效，甚至變本加厲。

以一幢有少許破窗的建築為例，如果那些窗不被修理好，
可能將會有破壞者破壞更多的窗戶。最終他們甚至會闖入建築內，
如果發現無人居住，也許就在那裡定居或者縱火。
又或想像一條人行道有些許紙屑，如果無人清理，
不久後就會有更多垃圾，最終人們會視若理所當然地將垃圾順手丟棄在地上。
因此破窗理論強調著力打擊輕微罪行有助減少更嚴重罪案，
應該以“零容忍”的態度面對罪案。

奧格威法則

奧格威法則（Ogilvy's Law），也稱奧格爾維定律、奧格爾維法則
每個人都雇用比我們自己更強的人，我們就能成為巨人公司，
如果你所用的人都比你差，那麼他們就只能做出比你更差的事情。
提出者：美國奧格爾維·馬瑟公司總裁奧格爾維

橫山法則

橫山法則：最有效並持續不斷的控制不是強制，而是觸發個人內在的自發控制。
提出者：日本社會學家橫山寧夫
點評：自發的才是最有效的，激勵員工自發地工作

雷尼爾效應

雷尼爾效應來源於美國西雅圖華盛頓大學的一次風波。
校方曾經選擇了一處地點，準備在那裏修建一座體育館。
消息一傳出，立即引起了教授們的強烈反對。教授們之所以抵制校方的計劃，
是因為這個擬建的體育館選定的位置在校園內的華盛頓湖畔。
一旦場館建成，就會擋住了從教職工餐廳可以欣賞到的窗外美麗的湖光山色。
原來，與當時美國的平均工資水準相比，華盛頓大學教授們的工資要低20%左右。
為何華盛頓大學的教授們在沒有流動障礙的前提下自願接受較低的工資呢?
很多教授之所以接受華盛頓大學較低的工資，完全是出於留戀西雅圖的湖光山色。
西雅圖位於北太平洋東岸，華盛頓湖等大大小小的水域星羅棋佈，
天氣晴朗時可以看到美洲最高的雪山之一——雷尼爾山峰，
開車出去還要可以看到一息尚存的聖海倫火山。
因為在華盛頓大學教書可以享受到這些湖光山色，
所以很多教授們願意犧牲獲取更高收入的機會。
他們的這種偏好，被華盛頓大學的經濟學教授們戲稱為“雷尼爾效應”。

鰻魚效應

鰻魚效應是指在已慵倦的人群中加進一個有威脅的人物、
刺激人群的緊張度從而保持整體活力。
“鰻魚效應”告訴我們，競爭可以激發人們內在的活力。
在企業管理中同樣如此，管理者應該培養員工積極的競爭意識，
給員工一個適度的競爭舞臺，充分激發他們的潛能，
鼓勵他們永遠以積極的態度對待自己的人生。

南風法則

“南風”法則，源於法國作家拉封丹寫過的一則寓言：
北風和南風比威力，看誰能把行人身上的大衣脫掉。
北風首先來一個冷風凜冽寒冷刺骨，結果行人把大衣裹得緊緊的。
南風則徐徐吹動，頓時風和日麗，行人因為覺得春意上身，
始而解開紐扣，繼而脫掉大衣，南風獲得了勝利。

熱爐法則

熱爐法則：又稱懲處法則，規章制度面前人人平等。
它是將懲罰作為管理的一種基本方法：
一個組織必須具有大家遵循的行為準則，
當一個組織的行為準則的底線被突破的時候，
必須給予恰當的懲罰。

薩蓋定律

英國心理學家薩蓋提出了著名的薩蓋定律，
內容是戴一塊手錶的人知道準確時間，
戴兩塊手錶的人便不敢確定時間了。

韋爾奇原則

傑克·韋爾奇有“經理人中的經理人”之稱，是二十世紀最偉大的CEO之一。
他在業界之所以重要，因為他生產“人才”。
韋爾奇原則是他一生用人、培養人實踐的總結。
在最近一次全球前500名經理人員大會上，
傑克·韋爾奇透露他成功的重要秘訣時說：GE成功的最重要原因是用人。
他為通用電氣做的最後一件重要工作，
就是在退休前選定了自己的繼承人伊梅爾特。

鰷魚效應

德國動物學家霍斯特發現了一個有趣的現象：
鰷魚因個體弱小而常常群居，並以強健者為自然首領。
然而，如果將一隻較為強健的鰷魚腦後控製行為的部分割除後，
此魚便失去自製力，行動也發生紊亂，
但是其他鰷魚卻仍像從前一樣盲目追隨！
這就是我們在企業管理中經常提到的『鰷魚效應』！